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YC创业课(CS183B)学习笔记(29&30):谁需要营销?-NexMaker 宁波创客空间

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本文首发自微信公共帐号:xiaolai-xuexi;
作者:李笑来
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以下内容格外容易引起争议,小心!

在这节课的问答环节中,最好玩的地方在最后——Brian 被问到“AirBNB 究竟是一家营销公司,还是技术公司?”

Brian 的回答是,“我们是家技术公司…… 我们也是家支付公司……我们还要应对安全和信任问题……”——遥应着第五节课里 Peter Thiel 的内容——但,“反正真的不是营销公司。”

I really do not see it as a marketing company.

给人的感觉是,被认为是不是技术公司无所谓——但被认为是个营销公司,似乎对他来说是个耻辱。

营销到底怎么啦?

这套课程是“强方法论”课程,主导整个课程的一些方法论已经反复重现:

创业最重要的三件事儿:产品、产品、产品。
团队成长最重要的三件事儿:文化、文化、文化。
运营最重要的三件事儿:手动、手动、手动。
创业成功最重要的三件事儿:垄断、垄断、垄断。
创业最不重要的三件事儿:营销、营销、营销。
……

在这个问答环节中,Brian 面对“你们是否已经开始垄断”这个问题,拒绝回答。但,我们都知道AirBNB前后拿到几轮天价投资——而那些拥有相近方法论的投资者要是没看到垄断的可能性和事实的话,是绝对不可能分批次蜂拥而入的……

到了最后一节课,Sam 再次提到,市场啊、公关啊,都是次要的,务必要先盯紧产品……一定要先有伟大的产品,才可能有后面可能的伟大结果。

谁需要营销呢?参与竞争的那些公司。营销有没有用呢?竞争之中,弄不好全靠营销。所以,反过来看,若是你很依赖营销,很可能就说明你并没有处于垄断地位……

于是,在这样的方法论体系中,成为一个营销公司确实是一点都不酷的。

第八课里 DoorDash 的创始人 Stanley 也是从“营销大师”的光环下走出来,再也不谈营销,铁了心师承Paul,只谈“从无法规模化的事情开始做起”(Do things that don't scale)——仔细想想,这个方法论的目标从一开始就是垄断、垄断、再垄断;先小垄断、再逐步扩张、再大垄断——最狠的还是要靠各种市场化(非行政化)的手段做到长期垄断……

嗯,正所谓“少有人走的路”。

YC创业课(CS183B)学习笔记(30):传教士与雇佣兵

YC创业课(CS183B)学习笔记(29&30):谁需要营销?-NexMaker 宁波创客空间

第十课里,AirBNB 的创始人 Alfred Lin 提到公司遭遇山寨,甚至被山寨公司所威胁的时候,说:

I felt like we were missionaries and they were mercenaries.

关于山寨模式是否也可以成功是另外一回事儿了。虽然我们大多数人讨厌山寨、鄙视山寨,但这好像并不妨碍山寨好像也是个可被验证的、可成功的商业模式。这一点中国人好像见识更广。

从另外一个角度,创业的时候,合伙人也好,第一批雇员也罢,最好都是传教士而不是雇佣兵。

真正优秀的传教士和真正专业的雇佣兵都是那种不达目的决不罢休的人,但他们有区别:

前者最大目标是实现理想、传递信念;
后者的唯一目标是为了金钱而必须完成任务。

如果合伙人或第一批雇员都像传教士,那团队就伟大了——因为他们有信仰,他们执着,他们简朴、他们不屈不挠……

这太难做到了:因为这样的前提是,那个创见伟大到有着宗教般的力量。

更多的时候,创业者最终会发现自己身边没有传教士,只有雇佣兵——而且全是那种一点都不专业,一点都不敬业的雇佣兵:他们只在乎自己的待遇,他们只关注自己的风险,他们一切都在等待命令,他们铺张浪费且振振有词……

最令创始人伤心的是,这些雇佣兵同时又很擅长把自己伪装成传教士,总是信誓旦旦,时时刻刻目光炯炯、说话向来掷地有声……

创始人总是误以给对方一些股份可以“拴住他们”,可惜在雇佣兵眼里,只有“现值”,没有“期值”,除非能当场卖出去还钱,否则股份算个屁。

雇佣兵很难管理很难沟通。最职业的雇佣兵确实是不用管理的,他们只要“极高的报酬”——通常是十倍以上而不是两三倍。即便如此,他们也需要至少两样东西:

明确的目标,虽然实现过程不用你管。
雇主兑现承诺,否则杀无赦。

创始人的难处在于:

在成长过程中可能需要不断调整(至少微调)团队的目标,这却是职业雇佣兵最讨厌的;
别说难于兑现承诺了,哪怕拿出2倍的报酬都是不太可能的……

于是,如果创始人不刻意寻找、培养传教士的话,那么他招来的一定是“初级雇佣兵”或者“伪雇佣兵”——这种人充当合伙人或者第一批员工对创业公司或团队来说几乎注定是灭顶之灾。

于是,如何找到有最专业雇佣兵那样的技能水平的传教士,就成了最大难题,谁能解决它,谁就成功了至少一半。

那些小心的投资人常常有这样的判断:

刚认识几天就在一起合伙的,成功、持久的概率很低。
不肯拿低于平均水准工资的合伙人,更可能像雇佣兵而不是传教士。
创始人股份比例越低,越说明创始人对其他合伙人的依赖程度越高,失败风险越高。
第一批职员的工资越高,很可能说明团队凝聚力越差。
没有统一价值观的团队,其实更像是个团伙。

当然,投资人为了避免得罪人,常常并不把这些事实都说出来。因为即便有时候坦诚相见,被投资对象也可能并不领情——事实上,谁都不喜欢被判断,谁都希望自己也好、自己的创见、团队也罢能在瞬间被认同。

(绝大多数“风险投资人”跟所有投资人一样,都是风险厌恶型的人,而这也是保证他们成功的重要原因。他们之所以被称为“风险投资人”,并不是因为他们喜欢风险,只不过是因为他们关注高风险、高回报的投资类型——仔细想想,选择这样类型的投资恰恰是他们的风险控制方式。)

YC创业课(CS183B)学习笔记(29&30):谁需要营销?-NexMaker 宁波创客空间